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美克家具ERP選型經驗談
作者：佚名 日期：2001-12-4 字體：[大] [中] [小]
∷ 2004年ERP市場將如何發(fā)展？
∷ 實施ERP跨越四大難題
美克家具ERP選型經驗談
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美克國際家具股份有限公司成立于1993年，地處新疆，是一家專門生產出口松木家具的企業(yè)。企業(yè)憑借新疆臨近森林資源豐富的西伯利亞的地理優(yōu)勢，將現代化的工業(yè)生產和傳統手工巧妙結合，配合國際家具行業(yè)的傳統和當今設計潮流，以質量好、交期準、價格合理為原則，開發(fā)生產松木家具，逐步建立起一個具有相當規(guī)模的松木家具王國。目前，產品已經銷往美國、日本、加拿大、澳大利亞、新西蘭、德國、法國、丹麥、挪威、瑞典、沙特等許多國家。美克國際家具股份有限公司不僅在新疆擁有2家占地12萬2千平方米的工廠，員工人數達到2300人，在天津也興建了占地21萬4千平方米的二期工程，員工人數達到2800人。
1999年，為了能夠找到一家可以用來管理美克國際家具股份有限公司的ERP系統，我們進行了第一次軟件選型工作，邀請了不少EPR廠家前來洽談。選型的原則是務實，選擇適合企業(yè)需求的ERP軟件。本著這一原則，我們開始了調研和搜集整理工作。與所有的選型者一樣，我們首先面臨的問題是選擇國內廠家的軟件還是國外廠家的系統。國內的軟件，在系統設計和界面上都符合中國人的使用習慣，而且價格相對低廉，但是否能滿足我們的需求？國外的軟件，雖然系統相對成熟，但是價格的問題以及本地化的問題，對于我們是不是務實？
失敗的教訓
當時，很多公司都來推薦他們的產品，其中有一家公司對他們的系統描述得最好，于是，我們決定采用，但等到實施工作全面開始的時候，問題也開始全面暴露出來了。首先我們發(fā)現，美好的演講是建立在一個不完整的軟件系統上的，表面上，系統應該有的功能，在實際的應用中還需要進一步地進行二次開發(fā)，這就出現了功能的設計和與企業(yè)原有系統的集成問題。其次，我們發(fā)現過去忽略了對系統實施顧問的經驗和資歷的考慮，這一角色在項目實施中的地位是不可忽視的。
實施工作持續(xù)了一年無法再繼續(xù)下去，企業(yè)面臨著對未來系統的重新部署。
從失敗的教訓中我們發(fā)現，“適合企業(yè)”這一原則必須定量：
第一，企業(yè)自身需要定位，我們的企業(yè)屬于中等規(guī)模的企業(yè)，無論從銷售額還是從企業(yè)結構上來看都是如此，這樣的企業(yè)，面臨的最主要問題是持續(xù)發(fā)展，積累了過去發(fā)展的成果，企業(yè)相對比較成熟，管理上已經形成了一套固有的方法，對于企業(yè)未來的發(fā)展，需要有一個成熟的框架/模型來鋪出企業(yè)前進的軌道；
第二，管理系統所解決的問題是為企業(yè)提供一個管理的工具，企業(yè)的業(yè)務流程和分析/報告數據都在這個系統中，企業(yè)必須有具體的需求才能尋找出適合自己的軟件，用自己的需求來衡量所選擇的系統；
第三，“適合”的基礎是了解，在ERP選型上，不僅需要有行業(yè)用戶的經驗，而且需要有了解該行業(yè)的人，一個適合企業(yè)需求的軟件包括兩個方面，產品適用于本企業(yè)所在的行業(yè)，項目實施顧問了解本行業(yè)面臨的需求，二者缺一不可。只有這樣，企業(yè)才能找到真正適合自己的軟件系統。
第二次選型
我們仍然要務實，但不僅僅是提出務實的口號。選擇一個國外的大型ERP系統可能會完全滿足我們的需求，但成本會很高，實施難度也會很大，以后的維護和日常工作也將成巨大的負擔，那么，選擇國外的中等規(guī)模的ERP軟件是否可以達到我們的目標？我們是否需要進行第二次選型？如果需要，該如何選？該怎樣從第一次選型中吸取教訓？為此，我們進行了深刻的反思：第一次選型，無論是所經歷的過程，還是所得到的結果，以致整個實施的狀況都是必然的，究其根本原因是沒有經驗，也沒有尋找到有經驗的企業(yè)用以參照。我們必須進行第二次選型，我們將第二次選型的范圍確定在了國外中等規(guī)模的ERP軟件，我們從軟件公司的發(fā)展狀況和國內客戶的應用狀況兩個角度出發(fā)，既對軟件現有的功能進行評估，又鑒定了其進行深入的客戶化的能力（所謂客戶化與二次開發(fā)的區(qū)別在于客戶化是對現有功能的較小改進，而二次開發(fā)是對系統功能嚴重缺陷的彌補），更為重要的是對軟件公司的銷售人員和實施顧問的經驗和資歷進行了嚴格考察，從中挑選更值得我們信賴的企業(yè)。
第二次選型的原則仍然是務實，選擇適合企業(yè)的軟件。由于有了第一次的經驗和量化的標準，選擇起來相對就更有針對性了。我們從2000年底開始進行準備工作到2001年4月中旬選型工作結束，其間考察了不少家國外中等規(guī)模的軟件廠商。2001年2月底，Symix/Frontstep中國區(qū)業(yè)務發(fā)展經理/銷售經理苗文成先生到我公司在天津的生產廠拜訪，雙方進行了深入的交流，初步制定了今后ERP系統的建設框架和設計方向。
接下來的一步是系統演示，由于我們公司總部在新疆，而Symix/Frontstep公司總部在上海，面對面的交流非常困難，到任何一方的現場，都會加大前期的成本。經過與Symix/Frontstep公司苗文成先生的溝通，我們決定利用Netmeeting的方式，通過Internet進行遠程系統演示。Symix/Frontstep系統通過Internet遠程運行的效果非常好，兩次演示過后，我們被Symix/Frontstep公司產品的強大功能、靈活性、穩(wěn)定性、安全性和優(yōu)秀的項目實施人員所打動，開始進入商務談判階段，并在幾次洽談后，很快就達成了協議。
進入實質
選型工作的結束意味著實施工作的開始，Symix/Frontstep公司投入了很大的力量，我們也嚴格按照Symix/Frontstep公司的要求，參考著項目初期雙方共同制定的實施計劃，認真展開每一步。首先進行系統安裝和培訓工作，這一階段持續(xù)了2周時間。接下來進行業(yè)務流程的定義和重組，這對于ERP實施至關重要，由于軟件中業(yè)務流程的設計是標準的，而不同的企業(yè)都有自己的特點，所以，業(yè)務流程重組是必要的，Symix/Frontstep的經驗告訴我們，應當盡可能地按照企業(yè)現有的流程進行實施，有經驗的顧問可以幫助企業(yè)找出哪些流程是合理的、必要的，是應當保留的，哪些流程是落后的、冗余的、滯澀的環(huán)節(jié)，是應當改變的，本著這樣的思路，我們進行了一系列的調整，而Symix/Frontstep公司也開展了一系列客戶化的工作，最后，業(yè)務部門對于要推行的方案非常滿意并全力支持軟件系統的實施工作。數據準備也進行得非常順利。之后進入模擬試運行階段，這一階段實際上是對以前各階段工作的檢驗和補充，將準備好的靜態(tài)數據和動態(tài)數據導入系統，用定義好的流程和客戶化程序按照實際業(yè)務的運作進行運轉，從而得到各部門在實際工作中需要的數據和信息，并產生各種管理所需要的報表和報告。經過兩次系統模擬，項目實施進入了并行階段，最后在進一步校準企業(yè)基礎數據的前提下全面切換，最終將ERP系統投入到了實際的管理應用當中。
經驗之談
我們認為，中國的絕大多數制造類企業(yè)和分銷企業(yè)都是發(fā)展中的企業(yè)或者是中等規(guī)模的企業(yè)，這樣的企業(yè)最好選擇中等規(guī)模的國際化軟件產品，這樣不但從成本上有一個合理的投入，關鍵是實施難度相對于選擇大型系統小很多，軟件對于企業(yè)人員的要求也不是很高，產品的功能相對比較豐富，可以滿足企業(yè)管理標準化和國際化的需求。
其次，原廠商的直接支持對于中等規(guī)模企業(yè)或快速發(fā)展中的企業(yè)是有利的，ERP產品是一個智力型產品，代理商或合資公司為了追求利潤或能夠在激烈的競爭中存活可能會較多地采用較低成本的顧問，顧問的經驗相對較少。而一個好的ERP產品，由不同的人來實施必然會產生截然不同的應用效果。
此外，軟件公司的銷售人員非常重要，不少軟件公司的銷售人員在其公司中僅僅可以調動售前人員，一旦銷售完成，他們的任務就結束了，實施的效果他們并不關注或無法關注，在實施過程中需要他們提供幫助進行協調也非常困難。同時，一些軟件公司對這些銷售人員的要求有些急功近利，希望很快簽單，導致了不少銷售人員對客戶作出超過其公司能力的承諾，以至于售前畫下了一張大餅，而售后卻“巧婦難為無米之炊”。
最后，無論是選型，還是實施，都不要只追求功能的多樣、技術的領先而忽視了企業(yè)實際的需求；對于業(yè)務流程重組，一定要慎重，企業(yè)無須盲目地套用別的企業(yè)先進行業(yè)務整改再進行ERP實施的方法，每個企業(yè)都有符合其自身發(fā)展規(guī)律的流程和組織結構，企業(yè)應該根據自己的具體情況因地制宜。